火电企业扭亏为盈：从“煤老虎”蜕变为“铁公鸡”——记国家电投河南公司沁阳发电分公司改革赋能扭亏脱困
火电企业扭亏为盈：从“煤老虎”蜕变为“铁公鸡”——记国家电投河南公司沁阳发电分公司改革赋能扭亏脱困
火电企业扭亏为盈：从“煤老虎”蜕变为“铁公鸡”——记国家电投河南公司沁阳发电分公司改革赋能扭亏脱困
2015年，国家电投河南公司沁阳发电分公司（以下简称沁阳发电分公司）2×100万千瓦机组工程由国家电投集团河南电力有限公司（以下简称国家电投河南公司）投资建设，是河南省和国家电投“十三五”重点火电建设项目。2021年，由于煤炭价格暴涨导致燃煤成本大幅增加，沁阳发电分公司的两台“煤老虎”在投运后的第一个完整经营年度就亏损了4.4亿元，2022年又亏损了2.08亿元。
连年入不敷出、大额亏损，让企业形象打折、员工信心低落，各项工作更是举步维艰。“必须充分认识当前的严峻形势，切实增强危机感和责任感，实施系统改革，全力打一场生存保卫战”，面对日益严峻的火电经营困境，2022年11月29日，国家电投组织召开了针对沁阳发电分公司扭亏脱困的调研会，并将公司作为集团火电扭亏脱困的试点单位，通过5个部门、21名专家指导，解疑释惑、精准点穴，国家电投党组以前所未有的决心和力度，开启了贯通基层、直击痛点、破题纾困的攻坚进程。
企业改革重在精准、贵在“时”“效”。为了让改革精神、改革部署在企业落地生根、开花结果，国家电投河南公司党委高度重视，召开专题会议研究落实。为找到能打开企业扭亏脱困的“钥匙”，国家电投河南公司、董事长王捍忠亲自带队，下沉沁阳发电分公司，与一线员工同吃同住同研讨，问需问计，回应关切，带领员工解放思想，扩宽思路，建言献策。连续6天时间，走访9个部门，座谈交流800余人次，抽丝剥茧、层层深入，从“关键少数”顶层思考入手，查摆出18个影响企业利润的重点方面；从啃最硬的“骨头”着眼，明确“6+1”主攻要点；从最迫切的问题落脚，划定煤价控降、增收节支、产业转型等三大核心领域；从最见效的举措抓起，厘清31条具体实施路径，找到抓手、找准切入点，思想破冰带动深度参与、深层设计的改革图景渐次铺展。
沁阳发电分公司原有560名员工、16个管理部门，和多数传统电力企业一样，一直以来，机制不灵活、分配欠合理，隐性的“铁交椅”“铁饭碗”“大锅饭”依然存在。加快建立现代企业制度必须打破原有机制格局，充分调动职工积极性，依靠职工扭亏脱困，这是企业改革需要解决的关键。
2022年12月5日，国家电投河南公司以沁阳发电分公司为试点，举行改革誓师大会，以自我精神，在扭亏脱困的“主战场”，开启了大刀阔斧、革故鼎新的实践征程。
三项制度改革是沁阳发电分公司改革的关键，组织机构改革是三项制度改革的首要基础。聚焦“做强做优做大国有企业，实现扭亏为盈、效益最大化”这个中心任务，沁阳发电分公司重新界定和梳理了与生产型、经营型企业定位相匹配融合的管理架构：清晰层级、定岗定编、明确职责、压减3个职能部门、精简12个岗位设置，通过充分优化调整和“瘦身健体”，企业管理更加顺畅，运行效率大幅提升。
企业深化改革，重在增活力、提效率。沁阳发电分公司建立向关键岗位、生产一线倾斜的差异化薪酬分配机制，绩效包干、揭榜挂帅、即时奖励等激励措施全面铺开，精准指向“拉车扛活”“埋头苦干”的突出贡献者。科室机关不再是“香饽饽”，聚焦主业的生产经营一线焕发出强大的“磁力场”。“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”“增人不增资，减人不减资”，同岗位收入差距达到1.5倍，不同岗位收入差距达到8倍，“业绩论英雄、收入凭贡献”的导向鲜明树立。
全面构建新型经营责任制，强化市场化选人用人。沁阳发电分公司37名管理人员实行“竞争上岗、双向选择”，签订责任状，一级抓一级。打破身份意识，人人面临“淘汰出局”的挑战；突出竞争观念，人人拥有施展才能的舞台；建立全面全方位的“”机制，将责任目标契约化与“强制分级、末等调整”紧密结合；9名中层管理人员转聘为专业技术序列，管理人员比例下降21.3%。人力资源“再出发”过程中，11名管理岗位人员主动到一线工作，人尽其才、才尽其用，骨干人才向扭亏为盈的主阵地回归回流。
牵住三项制度改革这个“牛鼻子”，撤走“铁交椅”、打破“铁饭碗”、端掉“大锅饭”，短短几个月时间，一系列重磅措施全面发力、有效撬动，让机制活起来、干劲儿聚起来、职工创业的希望也燃起来。灵活高效的市场化经营机制加速构建，企业经营发展轻装上阵，劳动生产率提高186%。企业扭亏、破局、突围充满生机。
对于火电企业来讲，燃煤价格的高低决定着企业的盈亏。沁阳发电分公司每年燃煤采购量达330万吨，占总成本的75%以上，煤炭价格成为决定能否扭亏的最关键因素。为了抓住这个连年亏损问题的“命门”，公司运用JYKJ（计划-预算-考核-激励）、SDSJ（双对标-双激励）、DOAM（逐级承接分解法）等一系列现代管理工具，强化长协煤从合同签订到兑现获取全过程的目标管理，逐级分解任务、层层传递压力、责任明确到人。
2022年最后2个月，燃料管理部主任带队一直辗转山西、陕西多地拜访燃煤供应商，燃管部计划调运人员，克服疫情影响，长期奔波在省外各矿点催交催运，长协兑现率大幅提升，2023年一季度基础长协煤兑现率达到96%。让“有功之人”既有“面子”、也得“票子”，实现了“作不作为不一样”。长协煤签订和兑现奖励机制，一季度兑现奖励159万元，小团队部分人员奖励接近去年全年工资，其中2名员工比去年的全年工资增长了近2倍。揭榜挂帅、登高冲刺的“高目标、强激励、有约束”机制和科学有效的即时激励，使员工责任心和积极性被最大程度的激发和调动。
公司2023年度长协煤合同签订实现全覆盖，入厂标煤单价区域对标领先，同比节约燃料成本超过3200万元，创造了多项历史性突破。
在构建以新能源为主体的新型电力系统大背景下，近年来，风能、太阳能等新能源装机容量持续增加，它们虽然具有清洁零碳等诸多优势，但也存在间歇性、波动性等短板，调峰逐渐成为火电的运行常态。
面对当前新型电力能源体系的变革，沁阳发电分公司主动谋变不断探索，充分发挥机组高效宽负荷技术优势，成功做到在电网中“高峰顶得上去，低谷减得下来”。一线技术人员主动合力攻坚，紧抓双机运行、春节调峰等一切时机，提升配煤掺烧精准化、电量营销策略化、机组运行精细化水平，单机最低负荷下探至220MW，调峰技术迈入全国百万机组的第一梯队，截止目前调峰收益接近5000万元，助力企业快速打赢扭亏为盈翻身仗。
为压低成本，沁阳发电分公司各部门通力协作，从控降煤价方面考虑，根据新能源发电预测、省网负荷、外电入豫、省网开机方式等条件，精细化、科学化预测发电负荷，同时控制较低原煤仓煤位，根据负荷预测结果灵活掺配五种煤，发“五种电”：350MW及以下深调负荷电、350MW～500MW节约高挥电、500MW～700MW经济煤种电，700～800MW控降煤价电、800～1000MW顶峰能力电，努力压降燃料成本，在满足机组深调稳燃的同时多消耗经济煤种，有效实现辅助调峰收益最大化，进一步提高增盈能力。
沁阳发电分公司是国家电投集团公司“智慧燃料”第一批试点单位中首个完成建设并通过验收的单位，是煤电行业燃料管理的新标杆。系统充分应用云计算、物联网、区块链等国内外先进的信息化、智能化技术，把分散的入厂煤验收设备互联在一起，实现了入厂车辆自动识别、自动采样、全自动制样、机器人自动化验，真正实现了燃料验收全流程自动化。
在智能化验室，机器人化验是整个智慧燃料建设打通最后一公里的标志性环节，系统整机功能满足燃料分析实验需求，可代替人员完成发热量、水灰、挥发分、全硫、元素分析等分析项目，每8小时可完成30对煤样的化验任务，达到人工化验效率的2倍以上，且能达到24小时不间断工作，目前公司日最大接卸量超过27000吨。
系统具备数据管理功能，可实现平行样超差判定和数据自动分析，机器人化验系统与燃料管控系统直接对接，可实现燃料报表自动生成。质检数据自动上传集团公司，实现了人员和煤样的彻底分离，杜绝了人为因素的干扰，保入厂煤验收结果的准确、真实、公正，为燃煤结算提供了可靠依据。
沁阳发电分公司作为焦作丹河电厂异地扩建的上大压小工程，一代“丹电人”树立了扎根深山、艰苦创业的“老三线建设”精神。但由于企业体制机制僵化，缺失有效激励，“等靠要”思想逐渐在员工中蔓延，“能包不干”“能换不修”， “当年电机坏了，大伙自己钻研、动手，现在大部分检修项目都外包出去了。一年下来，外包项目达到100多个。”设备维护部电气检修员工李海龙说。
企业持续健康发展没有置身事外者，必须广泛发动群众，让员工成为改革的参与者、受益者，当好扭亏脱困的主人翁、主力军。从意识转变入手破局，从机制建设打开切口，沁阳发电分公司面向全员组织“思想破冰、发展突围、扭亏脱困”大讨论，积极倡导“位子是干出来的、工资是挣出来的、效益是奋斗出来的”价值创造导向。同时，围绕“能干不包”“能用不修”“能修不换”，发起“我能为扭亏为盈做什么”大讨论和大实践，组织员工在技术革新、节能改造、降本增效等方面出主意、献良策。70多项“金点子”，唤回了广大员工对企业发展久违的热情。
汽轮机、发电机壳体均为特殊金属材质，需要专业防腐工艺，历年来在防腐这项工作上花费了大量费用。为了节约生产成本，公司汽机班组积极发挥群众力量，自主学习汽轮机、发电机表面防腐工艺，反复实验摸索油漆配比，仅花费2万元就完成发电机刷漆，工作效果达到专业队伍标准，压降成本近3万元。36岁的锅炉专工王霄霄与同伴们打破常规，不间断开展掺烧试验，将机组负荷划分为五个区间，灵活掺配“五种煤”，每月可节约燃料成本近400万元。
走群众路线，一毛不拔的“铁公鸡”效应逐渐形成。2023年1～3月份，沁阳发电分公司减少外包项目23个，预计全年外包费用将降低20%，生存意识、成本意识、效益意识在企业中形成了强烈的“包围感”，价值创造、多劳多得等更多更灵活的激励方式也不断涌现。2023年一季度，通过“能干不包”的方式，部分员工月度绩效上涨50%，28名员工被提拔和重用。
灵活的机制极大地振奋了一线员工的主动意识，想干事、能干事、干成事的员工得到了实惠，大家的创效动力更足了，员工获得感与企业发展进步形成良性互动。如今，在基层一线，自主扭亏、自力更生的火热实践比比皆是。工程外包、生产运营外包、后勤外包被大幅压减，取而代之的是“尖刀班”“攻坚组”和“突击队”，是广大员工用汗水、用拼搏、用奋斗创造美好生活的创业画面。“西瓜”不能丢、“芝麻”也要捡，之前那些司空见惯的外包项目都被看到了眼里、抓在了手中。
