收购者要找到给予被收购者价值的办法，提供资本，提供管理，转移技能或者是分享能力。让被收购者更具有竞争力，才有可能成功。
上市公司的成长路径，新“国九条”堵死了一些路，也明确开通了一些路，比如新“国九条”明确鼓励上市公司通过产业链和产业生态的并购整合，做强做大，做成产业龙头、链主企业。那么，上市公司的并购成长之路，该怎么走呢？
随着注册制改革的深入推进，纯“壳”公司收购热度有所下降，而带产业的上市公司逐渐成为收购的更优选择。数据显示，在2023年89起重大资产收购当中，以产业并购为目的的交易有73起，占比达到82%，这也是2019年以来的最高比例。
产业并购对于当前国内经济发展的重要性不言而喻。然而，并购也是一项风险较高的商业行为，信息不对称、企业整合的复杂性等多重因素往往会导致并购失败。
那么，并购整合到底该怎么做，以实现增长、降低风险？我们整理了丹纳赫、美的、TCL三个企业的做法，供大家参考。
丹纳赫是全球知名的高科技企业，也是当之无愧的并购之王。成就的背后，是基于丹纳赫强大的且不断迭代的并购投资策略及整合能力。基于其发展出的丹纳赫商业系统（Danaher Business System “DBS”），使得其拥有不同品牌、不同领域、不同产品的子公司，分别在自己的细分领域里拥有突出的全球竞争优势。无论是对于企业而言，还是专注于科技和高端制造的投资机构来说，丹纳赫都是一个价值增长的学习样本。
DBS体系（Danaher Business System ）是丹纳赫发展38年以来的灵魂和核心。作为一个工业投资巨头，丹纳赫意识到在缺乏有效的管理方的情况下，仅靠并购投资无法维持稳定的价值增长。自此开始在已投企业中推广精益管理，并逐步结合欧美企业和控股投资模式的实际情况进行了归纳及重述，形成了适应欧美工业企业且具备高度可复制性的管理体系。
DBS体系也经历了丹纳赫投资的三个发展阶段，最终形成了现在的丹纳赫业务系统（Danaher Business System）。
丹纳赫开始注重提升并购资产质量和强化并购后管理，形成初代DBS战略“Lean”。在此阶段，丹纳赫收购了Sigma、Pacific Scientific、Fluke，进入水质检测、运动控制、电子测试等领域。
丹纳赫采用“平台型+补强/邻近型”业务组合的并购方式进入新行业，开始从行业角度筛选具有高增长特点的行业，以及该等行业中的龙头公司或利基公司。DBS战略升级为“Lean & Growth”。
丹纳赫保持着较高的并购增速，在筛选收购标的时也注重公司在市场中的不可替代性和高市占率。形成了系统的DBS方，在DBS战略“Lean、Growth、leadership”基础上提出共同目标——Helping Realize Lifes Potential。
丹纳赫认为，DBS不仅是用来管理的一系列商业模型和工具，还承载着丹纳赫的文化。从DBS文化内涵的图形中便可知一二。
蓝色圆环由字母“C\D”构成。“C”代表Customer，“D”代表Danaher。内部的“Customers Talk, We Listen”意在传达丹纳赫以客户为核心的企业文化，“Kaizen Is Our Way Of Life”意在表达丹纳赫要持续改善，不断的挑战自我，不断的精益求精。人才(People)、计划(Plan)、流程(Process)、业绩(Performance)构成了4P循环，代表着卓越的人才制定杰出的计划，并依靠世界一流的工具执行以构建可持续的流程，从而实现卓越的业绩。
投资阶段筛选标的，投后阶段赋能标的。对于丹纳赫这样一家驱动型公司而言，DBS真正的意义不仅在于促进业绩和竞争力增长，而更在于投资后融合阶段的维稳及降低失败率、持续获取大量的现金流（用于持续收购），以及反哺投资认知和策略迭代。
从丹纳赫过往投资的企业来看，基本上全都聚焦于工业科技领域。丹纳赫对投资进来的企业重组整合后，运用DBS工具持续改善，通过提升营运资金周转次数、促进主营业务和营运利润率增长，实现强劲的现金流，为持续投资和外延增长提供源源不断的支撑。
在投资收购阶段，DBS是丹纳赫相较于其他竞争对手更有效也更具有洞见的标的评估方法，丹纳赫会以DBS匹配度作为标准，来筛选出合适的行业以及投资标的。
在投后阶段，随着丹纳赫不断切入新的行业，并为新加入的企业提供投后管理，给予精益管理、业务渠道、供应链、人才支持。DBS也会在解决新问题的同时，产生对行业的新洞见和新工具，进而使DBS进一步迭代完善。即形成“越懂越会投，越会投越懂”的良性循环。
如今，丹纳赫基于八大基础工具与三大模块（精益生产+增长+领导力），开发出超过70种以上的DBS工具，为已投企业运营及管理的各个维度提供系统性的方法。在改善旗下子公司运营效率及盈利能力的同时，也把所有运营公司统一到了DBS的文化体系下。当然，在丹纳赫收购新业务线的平台公司后，都会考察收购对象与现有平台公司的业务、管理、渠道等的协同性与互补性。
从丹纳赫DBS体系的应用来看，尽管中国有自己特色的政策环境和企业文化，会呈现出不同的并购模式和节奏，但对于整体产业发展的周期而言，企业发展趋势大同。经营管理体系化、精益化是企业实现较强竞争力的重要手段，这也是一个好的投资所要做的事情。
说起美的，很多人的第一印象是家电。美的经典的广告语“一晚只需一度电”，为消费者广为熟知。如果说格力是空调的代名词，那美的就是家电的代名词。然而，在不知不觉中，今天的美的已经跨过千山万水，在多元化的布局上渐行渐远。
可以说，美的成长史其实就是一部并购史。美的最早的并购始于1998年，历经30多年的时间，到目前为止美的总共发起了三十余起并购。早期实施的并购，美的的主要目的是实现传统家电产业链的扩张；而自2017年以来，美的的并购重点从家电产业链拓展到机器人、工业自动化、楼宇、医疗等to B领域，开始对标西门子，走向多元化发展的道路。
图 美的品牌矩阵（智能家居业务为C端品牌，商业及工业解决方案为B端品牌）图源 美的集团招股书
1980年，美的凭借电风扇业务进入家电行业后，又立即将方向对准空调领域，开始产业延伸。为了实现技术和产能突破，早在1992年，美的就和西达共同出资设立了威灵电机，开始涉足电机制造。1993年，美的又通过与东芝签订技术合作合约，实现在空调制造环节的突破，同时也为美的并购之路埋下了种子。
1998年，美的收购了广东东芝万家乐制冷和电机两家公司各60%的股权，成为合资公司的中方控股股东（后更名为美芝）。这一战对美的意义重大，通过此次收购，美的自主掌握了压缩机和电机两项关键技术，在空调领域构建了完整的产业链，成为国内屈指可数的既有空调生产能力，又有压缩机、电机核心部件生产的企业。
时光转到2004年，美的开始加快在白电领域并购的脚步，实现了白电全产业链的布局。美的以2.35亿元接手华凌大股东42.4%的股权，正式进入冰箱行业。以2000万美元获取荣事达50.5%的股权，进入洗衣机领域。至此，美的基本形成了空调、电机、压缩机、冰箱、洗衣机等大家电的全产业链布局。
上世纪90年代，美的在通过与三洋、东芝等日本巨头的技术合作和设备引进，掌握了电饭煲、微波炉等小家电技术。2000年-2010年，美的通过与意大利梅洛尼合资、收购春花、贵雅照明等，实现了在洗碗机、吸尘器、空气净化器、照明领域的不断扩张。2020年，美的集团的小家电业务营业收入超千亿元，是国内小家电行业当之无愧的唯一龙头，并且在小家电各个细分品类上的市场份额绝大部分均位列全国首位。
实际上，美的的国际化之路早有起源，最初萌生自80年代后期的OEM代工模式。凭借越南和顺德两个生产基地，该阶段美的获得了全球18家零售集团和10个知名品牌的OEM订单。
2010年，美的收购埃及空调公司Miraco32.5%的股权，获得该公司的品牌、市场以及渠道优势，顺利进入非洲市场。2011年，收购开利拉美空调公司51%的股权，作为美的在拉美开展空调业务的平台。
2016年，收购意大利中央空调Clivet80%的股权，实现资源互补，布局欧洲市场。同年，美的完成了对日本东芝家电业务80.1%的股权收购，获得了东芝品牌40年的全球授权以及5000多项专利技术，成功打开东盟市场。2017年收购了伊莱克斯的北美吸尘器业务Eureka，进一步整合了小家电的全球布局。
2015年，美的集团开始布局工业机器人业务，并于同年通过境外全资子公司MECCA首次对库卡实现5.4%持股。2016年，美的持有库卡的股份比例提升至10.2%，成为德国库卡的第二大股东。2017年，美的耗资292亿元要约收购成为库卡控股股东，通过其全资境外子公司 MECCA 合计持有库卡集团 37,605,732 股股份，最终持股比例达94.55。
